在人口老龄化、慢性病发病率攀升的双重压力下，我国医疗资源的结构性矛盾日益凸显。当前优质医疗资源呈现“双集中”特征：地域上，东部三甲医院数量是西部的2.3倍，北京每千人口执业医师数是贵州的2.8倍；机构层级上，全国前5%的三甲医院承担了超过40%的疑难重症诊疗量。这种资源错配导致“虹吸效应”持续加剧——基层医疗机构病床使用率不足60%，而顶级三甲医院日均门急诊量超2万人次，群众跨省就医现象突出。基于此，《关于推动公立医院高质量发展的意见》《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025）》等文件明确提出，支持符合条件的综合性公立医院探索“一院多区”发展模式，并对公立医院“一院多区”的政策标准、实施办法、分院区床位规划等进行了政策指导，要求多院区公立医院探索同质化运营、扁平化管理等新模式。因此，推动优质公立医院“一院多区”发展，探索公立医院“一院多区”运营模式的优化路径，不仅能够有效整合医疗卫生资源，推动优质医疗资源下沉，提升区域医疗资源配置效率，使公立医院具备床位弹性供给与人员快速调配能力，提升基层首诊率，更能够推动医疗卫生行业优质均衡发展，缩减患者就医半径，满足群众的高质量医疗需求。

一、以高质量发展为导向，优化医院组织架构  

在公立医院多院区协同发展进程中，组织架构重构已成为破解空间分散性与运营同质化矛盾的核心命题，亟须通过管理机制创新实现三个根本性转变：从科层割裂向垂直整合转变，从资源独占向全域共享转变，从规模驱动向效能优先转变。这要求医院决策层以系统思维统筹院区功能定位，以前沿管理理论重塑运行架构，最终构建起适配多院区协同发展的新型治理体系。如华西医院构建“主院区（疑难重症）—分院（专病中心）”的金字塔型功能定位体系，实现专科资源错位配置，使分院三四级手术占比提升至72%；武汉协和医院创立“1+3+N”垂直管理架构，推动跨院区审批环节压缩60%；上海瑞金医院则首创《多院区权责清单》，明确主院区22项核心权限与分院8项自主决策权，推动嘉定院区科研立项数实现300%爆发式增长。这些实践印证了组织重构对释放多院区协同效能的关键作用。

基于上述经验，公立医院要以创新、协调、共享的高质量发展理念为理论指导，优化医院的管理定位和机构设置，建立扁平化、规范化的运营框架，推动公立医院“一院多区”从规模扩张向提质增效转型。一是要明确“一院多区”的运营定位，以高质量发展理念和业务流程重组理论为依据，从各院区的历史传统、原有体制、专业特长、医疗资源等出发，创造性地落实“一院多区”中各个院区的运营定位，提高各院区的协同发展效应。二是要推动科室职能定位扁平化改革，以业务流程重组理论为指导，以各院区的职能定位为目标，以调整业务流程为手段，以提升服务质量和医院绩效为目的，对各院区的职能科室、业务科室等进行战略整合，建立扁平化、标准化、规范化的运营架构。三是要优化业务科室设置与资源配置，以资源协同理论为依据，以各院区的优势互补和协同发展为基本原则，积极稳妥地推动南院区、北院区、东院区业务科室的职能定位和设置，在此基础上开展科室、职能、岗位和人事调整。四是要开展专业化、精准化员工培训，提高医务人员、后勤人员、管理人员等思想认识、业务能力和合作意识等。

二、以精细化管理为驱动，健全全域运营机制

面对多院区运营成本攀升、资源配置效率低下等共性问题，精细化管控已成为提质增效的关键杠杆。郑大一附院创新性构建DRGs智能控费系统，通过病组分值动态调整分院区医保预算，实现医疗支出增长率从12.3%降至5.1%（2023年）；中日友好医院推行SPD物资全链管理，依托物联网技术建立跨院区耗材共享池，使手术器械周转率提升40%，库存成本下降2600万元/年；浙大一院实施预算绩效一体化改革，将分院区50%运营指标与科主任绩效考核挂钩，推动平均住院日缩短1.8天。这些实践证实，精细化管理必须穿透财务、物资、绩效等核心领域，方能实现全域资源的价值最大化。

基于上述精细化管控实践，公立医院需在运营机制建设中以精细化运营为指导思想，完善各院区的日常运营机制、绩效评估机制和决策监督机制等，推动医院运营从粗放式发展向集约式发展转型。一是要不断推动日常运营规范化，建立科学、合理、规范的日常运营机制，对各分院区进行标准化管理。二是要推动决策监督规范化，制定以医院性质、决策机制、日常监督、服务质量等为主的医院章程，建立完善的重大决策机制和监督落实机制。三是要推动绩效考评系统化，建立科学合理的绩效考核和奖惩机制，以质量管理、成本控制等为主要内容，建构以医德医风、工作量、服务质量、专业能力、工作绩效等为主的考核细则，充分考虑各分院区的特殊性，给予科室一定的绩效考核自主权。四是要建立全流程财务管控机制，建立运营数据中台，落实《公立医院运营管理信息化功能指引》要求，打通医疗、物资、财务三域数据，实现分院区运营指标实时监测预警。

三、以数字化转型为目标，搭建智慧医疗平台

在破解多院区“信息孤岛”的攻坚战中，数字基座建设正从技术支撑升级为战略引擎。华西医院建成全域医疗云平台，通过混合云架构实现6大院区HIS/LIS/PACS系统毫秒级响应，年节省服务器运维成本超2000万元；上海瑞金医院部署5G+AI院区管理中枢，运用物联网定位技术动态调度急诊资源，使急危重症患者处置时间缩短35%；北京协和医院创建跨院区物联网资产管理系统，对16万台设备实施RFID全生命周期监控，设备闲置率从28%降至9%。

因此，数字化转型对于公立医院“一院多区”建设发展起着关键性的作用，必须以业务场景为锚点，通过技术重构打通院区协同的“最后一公里”。一是要结合“一院多区”发展定位、医院人力财力等制定科学合理的医院信息化建设规划，分阶段分步骤地推动“一院多区”信息化建设。二是要明确各科室和部门在医院信息化建设中的责、权、利，打破院区、科室和部门的信息壁垒，调动多元主体参与医院信息化建设的积极性。三是要推动医院信息化建设，建立与医院云管理平台相匹配的管理流程，打造统一信息系统集成平台，提高医院管理服务系统的运行效率

四、以文化赋能为支撑，构建核心价值体系

针对多院区文化认同弱化、服务标准差异等隐患，文化融合正成为维系不同院区同质化发展的精神纽带。武汉协和医院制定《多院区服务标准操作程序》，通过“标准视频库+神秘患者督查”确保服务一致性，患者满意度差距从15%缩小至3%；华西医院打造“智慧文化云”平台，运用VR技术实现主院区院史馆沉浸式共享，分院区员工文化认同度达98.5%；湘雅医院创新“院区文化合伙人”制度，由主院区派驻骨干担任分院区文化导师，培育出“湘雅三院急救先锋队”等特色品牌。

基于以上案例，文化赋能需通过标准固化、数字传播、人才孵化三位一体，铸就多院区发展的价值共同体。一是要完善医院的医疗管理、护士管理、行政管理和后勤管理等制度，并根据各院区的具体情况优化管理制度，提高制度的针对性、灵活性和适用性，加强医院管理制度教育培训工作，提高员工的医院制度文化认同度。二是要加强医德医风和廉洁文化建设，全面落实2023年《关于开展改善就医感受提升患者体验主题活动的通知》中的“提升患者体验六项举措”，培育以患者为中心的医院服务文化，不断提高患者对医院的认可度和满意度。三是要围绕医院精神、医院院训、服务宗旨和医院远景等开展医院品牌文化建设，将医院文化纳入医院顶层制度设计，制定长期发展规划，打造党政群团相互协同的品牌文化建设格局。

公立医院“一院多区”运营模式作为破解医疗资源结构性矛盾的关键路径，通过科学控制单体规模边界，在提升资源可及性的同时释放规模经济效应与多院区协同效应，构建起患者、政府、医院及社会多方共赢的发展格局。然而，该模式的深化亟须突破跨院区数据壁垒、标准化输出障碍、精细化运营缺失等关键挑战。唯有系统化破解这些难题，方能实现优质医疗资源的结构性扩容与梯度性下沉，最终达成《公立医院高质量发展评价指标》要求的资源效率跃升、服务质量跃升、患者体验跃升的三重目标，为健康中国战略提供核心支撑。

【作者：高伟、姚冰洋，新乡医学院；惠鑫，河南开封科技传媒学院 本文系2025年度河南科技智库调研课题《公立医院“一院多区”管理机制与对策研究》（HNKJZK-2025-44B）以及2024年河南省医学教育研究项目《基于数字思政的医学高校思政课“三育一体”教学模式研究》（WJLX2024172）的阶段性成果】