摘要：履职能力是干事创业的基础，领导干部履职能力的高低关系国家制度优势能否转化为治理效能。由于知识更新不及时等原因导致的能力不足问题使领导干部面临能力局限困境。中国传统文化中的“道”“术”范畴蕴涵丰富智慧，可为新时代领导干部克服能力局限、解决本领不足、化解“本领恐慌”提供行动指南。进言之，一方面，领导干部要懂得顺势、借势，既要通过主动学习和历练自我赋能，也要善于借助合理授权和技术运用获得支持。另一方面，领导干部要善用策略、艺术，在履职过程中通过策略嵌入提升治理效果。

关键词：领导；履职能力；能力局限；本领提升

党中央、国务院历来高度重视领导干部的能力建设，将能力不足危险列为党在新时代面临的四大危险之一，提出，要建设一支“政治过硬、适应新时代要求、具备领导现代化建设能力的干部队伍”。党的二十届三中全会聚焦“进一步全面深化改革推进中国式现代化”主题，将“提高党的领导水平和长期执政能力”作为“推进国家治理体系和治理能力现代化”的重要支撑，指出要“全面提高干部现代化建设能力”。

进入新时代，社会主要矛盾发生变化、社会结构出现调整，各类风险挑战交织叠加百年未有之大变局。立足新时代，应对新形势下的重大挑战、重大风险对领导能力提出了新的更高要求。习近平总书记多次强调，打铁还需自身硬，告诫广大领导干部要着力解决“本领恐慌”，不断增强各方面本领，成为本职工作的行家里手。当下知识更新、技术迭代迅猛，伴随工作岗位的调整和业务领域的更换，领导个人能力与岗位不相适应和匹配的问题日益凸显。领导干部需要及时学习知识、提升管理能力，克服本领恐慌，避免个人成为“夹生干部”。中国传统文化蕴藏着丰富的哲学与管理思想，“道”“术”是其中一对重要概念，两者辩证统一。化解组织管理中的领导者能力局限问题，可从传统文化中汲取智慧，既要遵“道”，在自我赋能时顺应客观规律，也要用“术”，在具体履职时善用策略艺术，进而从宏观、微观两个层面更好实现组织管理，达成组织目标。

一、能力局限困境产生的主要原因与消极影响

一个常态运行的组织在不同层级上，总是存在胜任者和不胜任者，当组织运行一段时间以后，在层级晋升机制和“彼得原理”的共同作用下，相当量的“胜任者”会由于晋升转变为“不胜任者”。大量的事实也表明，在领导干部的个人工作生涯中，总会在某个阶段出现能力与岗位不相适应的问题，其原因是多样的，消极影响不容忽视。

（一）能力局限产生的原因

领导干部的能力局限诱因多样。一方面是由知识更新不及时引起的。当知识储备不能适应实际工作需要时，会在一定程度上出现能力不足问题。客观上，外部环境的变化和工作岗位的调整，导致原有的知识、经验储备跟不上新要求，综合能力和专业能力就会出现与当前岗位不匹配问题，出现能力局限。主观上，缺乏主动提升意识和进取心，观念落后、态度消极等因素，也会造成能力弱化、退化。另一方面是由岗位历练不充分导致的。一些领导干部的能力构成有明显短板，存在结构性失衡现象。能力是一个相对宽泛的概念，不同工作领域、不同工作岗位、不同职级对能力的要求不尽相同。客观来看，由于个体精力有限，个人偏好、生活阅历、工作履历、教育经历等都会影响既有能力结构，当工作岗位或业务调整时，可能面临决策能力、组织能力、指挥能力、协调能力、创新能力等方面短板。

（二）能力局限的消极影响

领导干部的能力局限易诱发多方面负面影响。一方面，容易陷入有心无力困局。2020年，习近平总书记在秋季学期中央党校（国家行政学院）中青年干部培训班开班仪式上，提出干部特别是年轻干部要不断提高政治能力、调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力、群众工作能力、抓落实能力等七种能力。领导干部只有具备相应能力和素质，才能在工作中得心应手，成为行家里手。能力局限不仅影响工作进度，也会影响工作结果和质量。当前，面对更为纷繁的公共治理事务，若领导干部能力不足，难以应对复杂局面，即便满怀热情，难免有心无力，陷入不会为、不能为困境。另一方面，易滋生求稳避险心理。“洗碗效应”来自日常洗碗时的经验提炼，指的是打破碗的概率往往和洗碗多少成正比，洗的碗多则出现失手打破碗的概率就大，而不洗碗则不会出现失手打破碗的情形。正常情况下，个体由于能力不足而选择规避“洗碗”，是一种正常的趋利避害心态，但也可发展成为一种对工作的畏惧心理，在实际工作中出现“不作为”问题，产生“不求无功、但求无过”消极工作心态，滋生畏难情绪和求稳避险不愿为、不敢为消极心理。能力不足问题一定程度上会消解个体工作积极性，特别是对于“关键少数”的领导干部而言，其消极情绪将极大阻碍整体组织目标的实现。

二、“道”“术”为化解能力局限提供了方法论指导

面对技术的快速迭代和公共事务的日益纷繁复杂、多元，对领导干部而言，个人能力的阶段性局限在一定程度上是不可避免和客观存在的，但并不意味着无法化解和弥合。中国传统文化博大精深，“道”“术”在文化体系中是一对重要概念，在道家、法家的思想中多有体现，两者从不同的层面为化解能力局限困境提供了行动指导。

（一）“道”与“术”的内涵

“道”的内涵。中国传统文化中，“道”是一个比较复杂的概念，存在不同理解。一为普遍法则。《道德经》开篇曰，“道可道，非常道；名可名，非常名”。老子所谓的“道”，可理解为一种“本元”，存在于天地万物之中，是支配万物运行的普遍法则。“道”是一种至高境界，有无限性、整体性特征。二为“道义”，与“德”相关。《孟子》提到，“得道者多助，失道者寡助。寡助之至，亲戚畔之。多助之至，天下顺之”。这里的“道”，可引申为“道义”，是实现“人和”，获得支持，赢得胜利的关键。三为“道理”。一方面，“理”是一种“理法”。《韩非子·主道》提出，“道者，万物之始，是非之纪也”。这里的“道”可以理解为判断是非的准则。另一方面，“理”是“规律”。《韩非子·解老》提到，“道者，万物之所以成也。故曰：道，理之者也”。这里的“道”指的是万物形成的内在逻辑，是一种不可超越的规律。“道”在中国传统文化中内涵博大精深，无论在哲学还是文学领域，都衍生出丰富的诠释和解读。中国传统管理思想讲究“顺道”，指的是要顺应“自然规律”，个体行为要符合客观规律。

“术”的指代。“术”是中国传统文化中的一个极其重要的概念，儒家、道家、法家的思想中都包含与“术”相关的内容。“术”大致有以下解释。一是权术、权谋，多用以指计谋或权力制衡。《韩非子·定法》中提到，“术者，因任而授官，循名而责实，操杀生之柄，课群臣之能者也”。同时，韩非子认为“君无术则弊于上”，这里的“术”结合法家所提出的“势”“法”等概念，可理解为“权术”。二是技术。《庄子·天下》开篇提到，“天下之治方术者多矣”，这里的“方术”可以理解为技能、专长，引申为技术。三是“艺术”或策略，指的是技巧、策略与方法。如，《孙子兵法》提到，“治兵不知九变之术，虽知五利，不能得而用之矣” 。现代组织管理中，提到“术”，更多地理解为策略和方法。

无论中国传统文化还是现代管理，普遍共识是，“道”与“术”不可分离。道是规律，在组织发展过程中是战略层面的顶层设计。术是策略，在组织发展中是具体方法策略的实施。《庄子》在阐述庖丁解牛时有曰，“臣之所好者，道也；进乎技矣”。以上表述明确阐明了“道”与“术”的关系，即“术”要顺应于“道”，同时，“道”寓于“术”。

（二）化解能力局限困境要遵“道”有“术”

领导是特定情境中的行为和影响力，是领导者通过对组织实施决策、组织、协调、控制等活动实现组织目标的过程。现代领导科学理论认为，领导能力至少包括这几个方面：计划决策能力，是明确组织发展方面和目标的“压舱石”。沟通协调能力，是确保组织高效运转的保障，包括沟通能力、用人能力、激励能力等。监督控制能力，是确保组织发展方向正确、明确、准确的必要保障。决策、协调、控制等不仅是现代组织管理理论中的主要管理职能，同时也是组织领导者在公共治理和组织内部管理中开展行动的关键项。作为组织的领导者，其个人能力与组织发展息息相关。在拟定发展目标时，若领导者决策能力不足，则直接影响其对组织发展方向的把握及发展环境的判断，进而影响决策的科学性和合理性。在组织运转过程中，若领导者沟通协调能力和控制监督能力存在欠缺，其负效应则可能波及组织架构的凝聚性及整体合力。

当前，纷繁复杂的事务、变幻莫测的环境、层叠多元的价值观、迥异不同的利益诉求对领导能力提出了越来越高的要求。如前所言，中国传统文化中智慧可为化解能力困境提供行动指引。“道”是规律和战略，“术”是方法和策略。“道”“术”思想为领导干部化解能力局限困境、提升履职本领提供了方法指导：既要顺应规律，通过学习实现自我赋能、授权赋能、技术赋能，也要懂得战术运用，在组织管理的决策、组织、控制等行动中嵌入必要的策略、艺术。

三、懂得顺势、借势：领导干部化解能力局限困境之“道”

个体行为要适应、顺应规律，这是“道”的要求，也是遵“道”的体现。个体要从外部持续不断地汲取资源，或通过与外部环境的互动获取经验，也可通过外部力量的借助来拓展能力。

（一）顺势而为，通过不断学习积累提升本领

补足能力短板、化解能力局限并非朝夕之间可以实现，在循序渐进的过程中，既要注重知识学习，也要强化实践锻炼，做到知行合一。

首先，化解滞后性能力不足要注重知识赋能。在知识服务时代，知识的价值属性日益显现，知识管理在社会活动中的作用愈发重要，有效和持续地知识运用有助于增加个体和组织的社会竞争力。知识赋能是通过激活知识主体内在潜能，使其知识活化，提升其知识认识及转化能力，重塑其自身知识体系并转化为知识创新动力，进行知识创新和知识价值化。知识赋能强调对已有知识的广泛使用，鼓励个人将隐性知识显性化，以更好促进组织发展。系统学习有助于化解滞后性能力不足。一方面，要有针对性地学习。坚持知识积累的目标导向，缺什么补什么，不断充实知识储备、完善知识结构，提高“智识”水平。另一方面要有序地、持续地学习。知识技能的学习和提高有其自身规律，需要通过吸收、储备、运用、反馈、修正等环节予以巩固，不可一蹴而就。

其次，化解结构性能力不足要注重经验积累。日常工作中，领导者面对的新事务、新矛盾、新情况层出不穷，工作岗位也处于不断调整之中，不同的业务对领导各方面能力的要求也不尽相同。从个人成长规律来看，化解结构性能力不足，要经历较长时间的历练锻造、不同层级岗位的反复打磨和多部门业务岗位的长期磨砺。基于全国一百多位县委书记履历的实证分析证实，多岗位历练对领导干部成长至关重要，既有助于提高其施政能力和综合素养，也将为其晋升至更高职位打下基础。为此，一方面，要坚持实践。实践是认知的来源，是检验认识是否正确的唯一标准。实践可以为领导者能力的提升积累必要的经验资料，是推动领导者思维能力不断完善的必要支撑。另一方面，要坚持总结。总结经验是帮助领导者更好地认识客观世界的必要条件。实践中获得的直观感性经验要上升到理性认识，需要克服朴素性、片面性等局限，通过总结提炼，由表入里、由浅及深，把握运行规律。同时，要调整心态。工作难免遭遇险阻，面对各种复杂问题，要克服急于求成、怨天尤人、消极被动、畏首畏尾等不良心态，建立强大的心理韧性，处理好主观心理世界和外部客观环境的关系。

（二）借势而行，通过借助外力支持提升本领

首先，注重授权赋能。中国传统文化中，特别强调人才的作用。人心所向，才能最大程度凝聚人心，形成组织合力。要尊重人才成长之道，给予其锻炼机会，不过分苛责成长过程中出现的问题。同时，要因人使用。要坚持德才兼备标准，用人所长，用当其时，因事择人、人事相宜，使个人才能与岗位相匹配。发挥人才优势要注重授权赋能。授权是指赋予员工决策权的一系列行为的集合，授权赋能领导行为是指领导者授予员工权力的一组管理行为，包括授予权力、承担责任、自主决策、分享信息、技能发展以及指导创新绩效等维度。领导者的支持、授权及鼓励参与等行为能够显著增强员工的主动性，有利于增强员工的成就感和自信心，有利于培养员工积极的工作信念，有助于提升员工的一般自我效能感。实践证明，领导者对下属的授权行为能够传递出信任、认可等积极信号，能够对下属产生积极的影响作用，使其产生更强烈的组织认同。授权产生的“赋能”结果是积极而双向的。一方面，下属获得赋能，强化了“内部人身份感知”，激发了更为强烈的工作欲望，对组织整体效能产生积极推动作用。另一方面，授权的领导者弱化了“能力局限”的影响，领导效能获得提升，同样获得了“赋能”。

其次，强化技术赋能。技术或科学技术具有很强的领导功能、领导动能，是领导能力、领导效力、领导力的重要支撑。移动互联网、云计算、大数据、物联网等新兴信息技术的应用所形成的新方法、路径和可能性，有助于激发和强化行动主体自身的能力。技术是一种工具，可以提高个体信息感知、信息抓取、信息分析、信息反馈等效率，提升个体社会交往、事务处理、信息交互效能。局限型领导要善于借助新技术赋能，全面提高专业技能和技术能力。一方面，新技术有助于能力局限性领导改善学习能力，为补足短板提供更加多元、便捷的学习方法、途径和平台。借助互联网海量的学习资源，领导者可以更加有效地抓取信息、获取知识、拓宽视野、增长见识、提高认知，为能力局限性领导改进弱项、弥补知识结构性不足提供强有力支持。另一方面，领导者在处理超过能力范畴的事务时，借助云计算、大数据等技术，可以在很大程度上缓解由于能力局限而出现的计划不周、决策不明、执行不力等困境。技术赋能的意义在于，可以使领导者在一定程度上减少能力局限的制约，进而不断提升应对复杂环境的能力，赋予其更为充分的“可行”能力。

四、善用策略、艺术：领导干部化解能力局限困境之“术”

能力局限性领导在公共行政过程中，可以通过必要的策略组合和艺术运用实现既定组织目标，更好地履职尽责。在决策、协调、控制等组织管理环节嵌入必要的策略提升行动效果，既是对能力短板的弥合，也是能力提升的具体展现。

（一）提升决策本领的策略：重点是“策”，关键在“决”

“策”的时候要多策。一是博采众长。决策过程中要通过巧妙设置议题创造适宜氛围，为下属提供发言机会。二是以退为进。在决策过程中，有时难以及时拍板决策，需要延时决策，或议而不决，或转换议题，以退为进。三是反弹琵琶。领导者在决策过程中遇到困阻，不妨尝试反面切入，逆向思维，寻求突破。在拟订方案过程中，要多方位、多角度权衡，选定主要方案，留存备用方案，保持弹性选择空间，避免僵化。

“决”时要注意“势”“理”“情”。决策要“合势”。一些决策涉及面广，影响深远，具有长期性、战略性特征，要充分论证，确保组织未来发展方向与时代同步，适应社会发展要求。决策要“合理”。用以解决战略性决策执行过程中遇到的问题时，要紧盯政策关键环节，注重上下沟通，既要服从、服务于组织发展整体方向，也要结合组织架构现状，符合组织运行机理。决策要“合情”。一些决策更多涉及日常事务，具有短期性、可变性等特征，要广泛吸纳组织成员参与，特别注重基层下属的意见，使决策更接地气。

（二）提升协调本领的策略：针对性“激”，常态化“励”

批评时注意“激”的力度。要在把握时机和场合的基础上，处理好“抑”与“扬”的关系。对于原则性错误，要及时果断、雷霆万钧、单刀直入、一针见血，以“批”为主。对于非原则性错误，没有造成严重后果的，要恰当适时，先“评”后“批”，先“扬”后“抑”，以“评”为主。对于业务上的一般性微小失误，要注意场合，恰当明示，点到为止。

表扬时握好“点”“线”“面”关系。“点”上，时机要成熟，掌握好“先”与“后”、“随机”与“常态”的关系。“线”上，要注意层级、层次，方式要得当，不同年龄、性格、职位的人对表扬的认知不同，要选择合理方式予以肯定。“面”上，场域要恰当，处理好“公开”与“私下”的关系。

（三）提升组织控制本领：把握住分寸，塑造好秩序

控制要掌握分寸。一方面要善“弹钢琴”，刚柔并济。“弹钢琴”是一种工作艺术，要求控制行为应分清主次、有缓有急，牵牢“牛鼻子”。另一方面要化繁就简，紧扣三线。兜牢底线，为组织发展预期目标留出弹性空间。划出红线，确保组织发展不出轨。锚定边线，为组织发展方向掌好舵。

以“秩序”支撑控制。一是明确规则构建“心理秩序”。要善用“制度”规制，通过规则，为组织所有成员划定底线，促进组织成员构建自我行为约束和激励的“心理秩序”。二是明确职责构建“分工秩序”。通过人岗匹配，充分发掘和利用组织人力资源，定人、定事、定岗、定责，构建组织内部协作的“分工秩序”。三是理顺流程构建“行动秩序”。组织发展是众多小目标实现的过程，要紧盯关键环节、主要因素，分清主次、厘定前后，不偏航、不脱轨。 

【作者：白志华 单位：中共河南省委党校河南行政学院公共管理教研部 本文系国家社会科学基金重大项目《马克思主义国家治理理论研究》（22&ZD005） 阶段性研究成果】

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